今天，我将与卡卡们分享一个对于中小企业而言，更具有代表性的案例。
A公司是一家机械制造企业，旗下有四家分公司。目前，采用KPI考核，实行ABCDE分段定位，但是，在运行了一段时间之后，出现了两个问题：
第一个问题是，部门经理在给下属评分的时候，想怎么打分就怎么打分。
第二个问题是，为了不得罪人，无论是部门经理给下属评分，还是员工之间的相互打分，都集中在6分或者7分，导致在ABCDE分段定位的时候，考核结果在B段的员工人数占到了总人数的83%。这样一来，绩效考核便没有了激励效果。请问李老师，如何避免绩效考核中的“老好人”现象呢？
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在解答问题之前，请卡卡们思考一下，管理层在给下属评分的时候，为什么要做老好人呢？通常情况下，是因为管理层和下级抬头不见低头见，评低分得罪下属、怕伤了和气，怕下属流失，更何况这个事情和自己的切身利益关系并不大，做好人好过做坏人。
有一位人事主管曾经跟我说过一件事情，她在做年度绩效评估的时候，基于某位区域经理过去一年的工作表现，以及对他个人成长的负责，给出了Ｃ级的评价，并在绩效面谈过程中具体指出这位区域经理有待改善的地方。当时，这位区域经理并没有说什么，可从此以后，这位区域经理不管是人员调动，还是工作协调，总会以各种理由推托，但是，同样的事情，换了别人出面，这位区域经理就相当地配合。
从这个案例可以知道，这就是员工在给同级打分的时候，要做老好人的原因了。
在绝大多数的情况下，员工并不清楚公司组织评分的目的，原来是为了帮助被评分人更好的了解自己，突破短板，又因为事不关己以及各种担心，以至于很多评分人最终选择做老好人。
因此，我认为导致老好人现象在企业屡禁不止的原因，不在于人本身，而在于机制。现在我会提出三个问题，请大家一起分析。
第一个问题，如果评分标准是完全可以量化的，评分人有机会做老好人吗？
显然，这其实是一个伪命题，因为评分标准是难以完全量化的，就算可以，信息量也会非常庞大，所以根本不具备可操作性。我认为主观评价性指标无法量化，是导致“老好人”现象的重要原因。
有一家电子产品加工厂，每个月都会由生产主管评选一位优秀操作员，奖励500元。评选的标准是敬业、操作熟练、认同企业文化等等主观评价性指标。本来是用于激励员工的措施，现在一点效果都没有收到。因为生产主管为了不让底下的员工闹事，就采用轮流坐庄法，什么叫轮流坐庄法呢？就是这个月让Ａ做优秀员工，下个月换Ｂ做优秀员工，谁都有份，一个都不少。HR知道这件事情后，找生产主管谈话，生产主管很直白地说：“我不想员工闹事，只要利益面前人人平等，他们才没有理由闹事。”
从案例中，大家可以看到，绩效评估的推行有赖于良好的绩效文化基础，而绩效文化又很考验管理层的素质，这种素质和素养的背后，是他作为职业人士看待一件事情或者一个问题时公正、客观、中立的态度，但是，大多数企业的评分人并没有达到这么高的层次，要不就是因为要靠员工做事，担心员工流失，没人干活；要不就是因为员工的本来积极性就不够，担心再去打击，结果会更不好，加之现在招人难留人难，因此，只能以高分笼络人心。
要知道在这个时代，管理层和被管理者的关系已经是今时不同往日，传统管理方式采用管控、压制、指挥等手法，在现在整个管理趋势之下正在发生巨大的改变。
所以，我的建议是，选择可以量化的考核性指标取代评估性指标，比如营业额、毛利额、产量、费用率等等，让评分人没有机会做老好人。
第二个问题，如果评分结果和评分人的利益是紧密关联的，评分人还愿意做老好人吗？
我举一个例子。有一家企业的老板总是抱怨，某位部门经理没有责任感，就算知道员工在上班时间上网玩游戏、刷微博，也从不过问，还整天说人手不够、忙不过来，后面老板将这个部门外包给了部门经理，独立核算，自负盈亏，这位部门经理干的第一件事情，就是清退掉之前那些游手好闲的员工。
我们常说，利益在哪里，员工的焦点就在哪里。对这位部门经理而言，员工的工资是老板支付的，事不关己，当然没必要去做坏人。
尤其在很多中小民营企业，口头或者书面警告，罚款，降级，降薪，开除等等，这类负激励的政策能洋洋洒洒的写出很多页纸，即便是做绩效考核，也多是以扣罚为主、奖励为辅，令到绩效考核成了负激励的一种应用手段。这样的企业，更是催生老好人的沃土。为什么这么说呢？
因为，没有人愿意做坏人啊，看起来有很完整的管控机制，其实没有执行力，为老板去扣钱，得罪员工，不利于自己的管理，羊肉没吃到，反而惹来一身骚。
所以，我的建议是，让评分人的利益与企业经营成果挂钩，让评分人站在企业和老板的角度思考问题。
第三个问题，如果评分结果和员工的利益无关，评分人有必要做老好人吗？
从本文开头的案例中，提到的“部门经理想怎么打分就怎么打分”可以推断出，这里的评分结果，准确的说应该是评估结果。绩效考核和绩效评估的区别在以往的答卡卡问中，已经有系统的讲解，在这里就不再多讲了。
当评估结果和员工直接利益挂钩的时候，评估人给了低分，员工的心里就会不舒服，他会觉得这个人是在为难我，扣我的钱，影响我的职业发展，减少我的福利。
当评估结果不和员工利益挂钩的时候，员工的心理会觉得评估结果只是一种参考，告诉自己短板在哪里，盲点在哪里，哪些地方需要提高，无论分数高低，都是在帮助自己成长。
我们要明白，真正影响员工收入的不应该是主观的评价，而是他做出的产值和价值，唯有产值和价值能够非常直接、公正、客观的衡量员工究竟该拿多少工资。
所以，我的建议是，评分结果不要和员工的利益直接挂钩，它只是在对员工的素质、胜任力、综合表现和个人成长进行评价，运用于企业的组织发展、个人训练、职业规划。可以与员工利益直接挂钩的是绩效考核结果。
另外，我再强调一点。从企业实际的效果来看，做绩效评估比做绩效考核的价值低，因为绝大多数的企业管理都比较粗犷，对于这类型的企业而言，连绩效考核都没有做，就做绩效评估，是没有意义的，这就是为什么我很少讲绩效评估的课程，因为很多企业根本就没有达到这个条件。绩效评估通常适用于那种管理已经达到一定层次的企业，因此，我建议可以先做绩效考核，再做绩效评估。