裁员受困于考核结果
2005年3月，任职于知名外企的刘晖，跳槽到了主营口电信设备的东莞信达科技公司。刘晖上任后不到半年，即展现出了其充分的市场敏感及灵敏的反应能力，推动了公司产品的整合及品牌包装。
然而，由于行业的不景气，信达科技公司的销售业绩还是不可避免地出现了严重下滑。由于公司高层对现金流的考虑，裁员便提上了公司的计划日程。人力资源部采取的是按部门比例根本的强制裁员法，分到市场部的裁员指标是3个，要求一个月后提交名单。
这给刘晖带来了一个难题：她上任才半年，对个别员工甚至还缺乏完全的了解与把握，做出裁员决策无疑是困难的。况且，市场部的11名员工基本都是一根萝卜一个坑的，裁掉任何一个职位，对部门的工作都会有影响。“我该裁掉谁呢？”这个人力资源的难题总是困扰着业务能力出众的刘晖。
在人力资源部的建议下，刘晖翻阅了上一年度的员工绩效考核结果。但让准备以考核结果为裁员依据的刘晖，却非常失望地发现，市场部的员工在过去的一年里，工作表现与业绩都相当出色。
但如果要强制裁员的话，综合上一年度及今年上半年的考核结果，裁掉的是品牌管理、市场文案及活动策划这三个员工。而让刘晖感到为难的是，不仅这三个岗位的工作非常重要，短时间即使在部门内仍然找不到合适的员工把他们的工作职责承担下来。
如果只参照去年一年的考核结果采取末位淘汰方法，被裁掉的是媒介、市场专员及会务助理这三个职位。但在过去的二个季度考核中，这三名员工却又是得分非常高的。
这一下，刘晖还是犯难：我只能删掉一些工作岗位，将一些工作内容融合起来形成新的工作岗位。但如何保持工作的连续性，不致出现断层而影响正常的企业经营行为却非常困难。更重要的是，刘晖认为，做出如此大的变动，她却非常缺乏一些合理的数据与理由来支持她理直气壮地裁掉员工。
但公司统一的决策与安排，却又是必须执行的。
草率决策的苦果
在部门例会上，刘晖向部门员工公布了公司的裁员决定，并宣布：市场部的3个裁员员额将根据本月度的绩效考核结果确定，采取末位淘汰法，得分最低的3名员工将划入裁员之列。
刘晖的思路是，我有言有先，要裁员了，你们都会好好展现自己，最后我以这段时间的绩效考核结果为依据，大家都无话可说了。
刘晖的决定使本来就笼罩在悲情之中的员工更为紧张。
一个月后，刘晖如期向人力资源部提交了裁员名单。但让她意想不到的是，就在她本部门公布这一名单及工作内容承接的时候，一向被部门员工所尊重的她，引起了员工的强烈反弹。
一封封投诉信雪片似地发到了总裁及人力资源经理的信箱。
有员工认为，刘晖的裁员决定显失公平：在公司紧缩阶段，很多市场活动都相应被缩减，作为负责活动策划的岗位，工作内容自然减少，绩效就不那么好看。但这都是由公司所引起的，与个人能力无关。以绩效不佳为由裁掉这个岗位的员工是不合理的。
另一些没有被裁的员工，则抱怨说，自己只是一个单纯的文案人员，一直都做文案工作。现在，负责活动策划的岗位被裁掉了，工作内容分了一部分到自己头上，由于缺乏经验，肯定做不好。到时绩效不好看，下一个被裁的就肯定是自己。
向来自信果敢的刘晖，在下属的强烈反弹之下，茫然无措，用她的话说，已经失去了对部门的控制能力，黯然离职。“仅仅依赖于绩效评估结果做出裁员决定是远远不够的。”刘晖对此懊悔不迭，“必须做出全盘的考虑，最好是重新做出工作分析与梳理岗位工作描述，在这个基础上重新界定工作职责，以这个作为裁员的前提。”
做出裁员决定的五个步骤
不要把裁员看作是一个解雇决定，而是看作为一个雇用决策。也就是说，利用这个机会重新设计工作，从而选择最为适合的人才。这可使裁员流程变成为一个积极而有效的工作重组的流程。本案例中，刘晖最大的失误在于，她一直以“裁员”作为要旨来处理问题。而在消极的情感影响下做出的裁员决定，难免会有失公允。
列出公司缩减规模后部门的所有岗位职能、工作内容，从最终部门的绩效目标需要得到的结果开始，列出必须完成的工作任务，确保最终达到预期绩效目标。此外，全面了解客户的真实评价，减少那些非价值性、非常耗费时间的工作内容。
本案例中，刘晖一直没有认识到，裁员意味着工作职能与内容的重新界定，而不是坚持从裁掉员工的角度去做出裁员决策，没有对部门的绩效目标、工作内容、下属员工的特点做一个全面的分析，盲目地按照常规思维：哪个岗位裁掉了，原来的工作内容就平均分摊给部门的其他员工。实际这一裁员措施的肇始也注定了其裁员的失败是个必然。
因为，员工并不都是全能的，而且，裁员的一个现实，就是目前必须完成的工作内容要被削减。刘晖却陷入了这样的一个误区：让更少的员工做同样的工作量、完成同样的绩效目标，这显然是不现实的。
分析每一项必须完成的工作内容，在保证质量的同时，评估实际完成该项工作所需要的时间。
本案例中，刘晖未经周密的岗位工作分析，简单地把活动策划的工作职能分配给负责文案工作的员工，既没有考虑文案人员是否能保证活动策划工作的质量，也没有考虑文案人员是否具备完成该工作所必需的时间。最后刘晖的裁员决策连留下来的员工也得罪了。
知道哪些任务需要保留、每一项工作内容需要花费多少时间后，即可着手设计新的岗位，确保那些对部门绩效目标不可或缺的工作的需求。对每一项岗位工作内容所要求的技巧、经验都必须考虑周全，工作流程也要非常明确。而刘晖采取的是非常草率的决定，岗位没变，简单地让不懂该项工作内容的员工接手和承担该项工作。在严厉的绩效考核面前，必然引起员工的抵制与反弹。
公布裁员的消息及部门新设定的新岗位名称，要求部门的每个员工都参与内部竞聘。让每一个员工都对自己的能力与经验进行自我检查，而不是仅仅凭他们对岗位工作的兴趣、过去一年来的工作经历来决定自己在哪个岗位任职。在这个过程中，往往会有一些员工自愿放弃选拔机会，在实现裁员的同时，也使员工心服口服。
有员工认为，刘晖的裁员决定显失公平：在公司紧缩阶段，很多市场活动都相应被缩减，作为负责活动策划的岗位，工作内容自然减少，绩效就不那么好看。但这都是由公司所引起的，与个人能力无关。以绩效不佳为由裁掉这个岗位的员工是不合理的。
另一些没有被裁的员工，则抱怨说，自己只是一个单纯的文案人员，一直都做文案工作。现在，负责活动策划的岗位被裁掉了，工作内容分了一部分到自己头上，由于缺乏经验，肯定做不好。到时绩效不好看，下一个被裁的就肯定是自己。
向来自信果敢的刘晖，在下属的强烈反弹之下，茫然无措，用她的话说，已经失去了对部门的控制能力，黯然离职。“仅仅依赖于绩效评估结果做出裁员决定是远远不够的。”刘晖对此懊悔不迭，“必须做出全盘的考虑，最好是重新做出工作分析与梳理岗位工作描述，在这个基础上重新界定工作职责，以这个作为裁员的前提。”
做出裁员决定的五个步骤
不要把裁员看作是一个解雇决定，而是看作为一个雇用决策。也就是说，利用这个机会重新设计工作，从而选择最为适合的人才。这可使裁员流程变成为一个积极而有效的工作重组的流程。本案例中，刘晖最大的失误在于，她一直以“裁员”作为要旨来处理问题。而在消极的情感影响下做出的裁员决定，难免会有失公允。
列出公司缩减规模后部门的所有岗位职能、工作内容，从最终部门的绩效目标需要得到的结果开始，列出必须完成的工作任务，确保最终达到预期绩效目标。此外，全面了解客户的真实评价，减少那些非价值性、非常耗费时间的工作内容。
本案例中，刘晖一直没有认识到，裁员意味着工作职能与内容的重新界定，而不是坚持从裁掉员工的角度去做出裁员决策，没有对部门的绩效目标、工作内容、下属员工的特点做一个全面的分析，盲目地按照常规思维：哪个岗位裁掉了，原来的工作内容就平均分摊给部门的其他员工。实际这一裁员措施的肇始也注定了其裁员的失败是个必然。
因为，员工并不都是全能的，而且，裁员的一个现实，就是目前必须完成的工作内容要被削减。刘晖却陷入了这样的一个误区：让更少的员工做同样的工作量、完成同样的绩效目标，这显然是不现实的。
分析每一项必须完成的工作内容，在保证质量的同时，评估实际完成该项工作所需要的时间。
本案例中，刘晖未经周密的岗位工作分析，简单地把活动策划的工作职能分配给负责文案工作的员工，既没有考虑文案人员是否能保证活动策划工作的质量，也没有考虑文案人员是否具备完成该工作所必需的时间。最后刘晖的裁员决策连留下来的员工也得罪了。
知道哪些任务需要保留、每一项工作内容需要花费多少时间后，即可着手设计新的岗位，确保那些对部门绩效目标不可或缺的工作的需求。对每一项岗位工作内容所要求的技巧、经验都必须考虑周全，工作流程也要非常明确。而刘晖采取的是非常草率的决定，岗位没变，简单地让不懂该项工作内容的员工接手和承担该项工作。在严厉的绩效考核面前，必然引起员工的抵制与反弹。
公布裁员的消息及部门新设定的新岗位名称，要求部门的每个员工都参与内部竞聘。让每一个员工都对自己的能力与经验进行自我检查，而不是仅仅凭他们对岗位工作的兴趣、过去一年来的工作经历来决定自己在哪个岗位任职。在这个过程中，往往会有一些员工自愿放弃选拔机会，在实现裁员的同时，也使员工心服口服。