近期已有部分三茅卡卡学习并导入了我的KSF薪酬模式，比如内蒙古蒙西集团刘俊娥人力总监等。大家常在微信咨询各种KSF设计问题，太林老师深感欣慰，正有一批努力投入、创新好学的卡卡在引领企业薪酬绩效变革。接下来，为各位带来今天的分享。
KSF（薪酬全绩效）设计常见的十大问题
1、奖少罚多，可以吗？
点评： 不需要举例，如果奖少罚多，员工很难真正认同。
2、要求不清晰、不明确，在实际运用中能操作吗？
举例： 每月递交合格的促销方案1份，得150元；按公司要求执行促销活动，得150元。
点评： 什么叫合格？什么是按公司要求执行？这需要明确的标准及上下共识，否则在操作中难免诸多扯皮。
3、企业提出了理想的要求，但员工却不太可能乐于接受，怎么办？
举例： 指标为“核心员工流失率”，要求是“每月核心员工流失率为零，否则，每月流失一名半年工龄员工少发100元，每月流失一名一年以上工龄员工少发150元”。
点评：如果每月核心员工流失率为0，表示全年都是0，在现在这样的环境下，几乎是不可能的事实。假如部门员工有20人，去年全年流失了核心员工3人，就应该以3人作为平衡点。否则，企业提出了理想的要求，但员工却不太可能乐于接受，即使被近接受了，对考核也心存不满。 员工与忽视平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板表示认可，员工亦能接受，也是共赢的支点。
4、缺乏数据支撑或者不尊重历史数据规律，直接提目标可以吗？
举例： 同上案例。
点评： 必须尊重去年的数据，并且不断对比数据与目标的关系，让员工心悦诚服地接受数据、目标的信息和要求。
5、所有管理岗位采取大部分相同的指标，会不会更容易落地？
举例：某区域经理的指标“销售额工资、毛利工资、区域储值卡余额、区域可控费用率、区域人员培养、重点工作达成、财务准确”。
点评：指标挖掘深度不够，意味着挖掘力不足。 看不到升值空间、通道在哪里，过于表面，建议增加成交率、客单价、市场推广、客户分类、重点商品销售等！多一些过程性结果，才能带来最好的大结果！
6、BSC维度不全面，虽然财务最重要，但并非全部，而且重要的过程对结果不充分的影响力。
7、SMART目标少，管理标准多。
8、后勤管理者的指标，是不是就是其每个月做的事情？
举例： 某行政经理的一项指标“行政管理”，设置要求为“1、例会管理；每月召开例会不少于5次，每少1次扣100元，不多于10次，每多1次扣100元。2、书面流程化建设：每月制度不少于1项制度”。
点评： 作为一家600名员工规模的行政经理，其行政管理居然是为了开会？制定一些规章？很显然，这些低价值的指标并不符合岗位核心价值。即使花费不少时间用于完善企业规章制度，也应该有明确的相关计划与要求。
9、有些管理者说只能管到过程，管不到结果，怎么设计？
举例： “每月递交合格的促销方案1分，得150元；按公司要求执行促销活动，得150元。”
点评： 这样的指标可以结果导向，例如：促销带来的业绩增长？客户满意度？客户到店人数？客户成交量？等等。用结果来衡量，才是对合格最好的要求。
10、奖励刻度与激励该如何设置？
举例： 某企业月平均利润148.5万，在利润产值指标中设定为“每增加50万奖励500元，每降低50万扣300元”，很显然，这个刻度是不合理的。